スポンサーリンク

苫米地英人が語るリーダー論『すごいリーダーは脳がちがう』

スポンサーリンク

すごいリーダーは「脳」がちがう

本書は苫米地さんによるリーダー論です。

リーダーとはどのような人物なのか?リーダーを選ぶには?リーダーになるには?などのぎも問に答えていきます。

会社を経営していたり、TPIジャパンなどの団体の代表をしているなど、苫米地さん自身が多くの場面でリーダーとして活動しています。その苫米地さんが語るリーダー論はそれなりに説得力があると思います。

また、よくあるリーダー論ではなく、独自性のあるリーダー論が本書で展開されます。

リーダーに必要な3つの条件

リーダーにふさわしい人にはどのような資質が必要でしょうか。

例えば、会社であれば仕事ができることはどうでしょう。もちろん営業や経理など仕事ができるほうがいいのは間違いありませんが、それだけではリーダーにふさわしいとは限りません。

人に好かれる、人付き合いがうまいというのも、リーダーには必要そうですが、まだ足りません。

リーダーに必要は条件は、個々の要素としては言えても、総合的に答えるのは意外と難しいと思います。

表紙にあるとおり、苫米地さんはリーダーになくてはならない条件を具体的に3つ上げています。

情報収集能力

情報を収集する能力、そのままの意味です。

リーダーの条件に決断力を上げる人がいますが、苫米地さんはこれを否定します。

リーダーには決断力が必要だといいますが、必要なのは決断力ではなく情報です。有用な情報が十分にあれば、決断に困ることはありません。決断できないのは、情報が足りないからです。逆にいえば、情報がないままで決断するのはギャンブルと同じで、リーダーが取るべき行動ではありません。 147

決断をする前に情報が必要だといいます。

商売に例えましょう。商品を仕入れる場合、どこで仕入れるのがよいか?売る場合はいくらで売るか?店主はいくつもの決断が必要です。

しかし、仕入先の情報、顧客の情報などを事前に知っていれば、決断に困ることはありません。逆に情報が一切なかったら、自分の直感に頼るしかなく、利益が出るかどうかのギャンブルになります。

また、情報収集のために部下をうまく使うことも求められます。

同調能力

3つ条件の中で一番重要だと苫米地さんはいいます。

リーダーとは他人を引き寄せる者です。ということは、リーダーが下した決断を下の者たちに受け入れさせなければいけません。それも無理矢理ではなく、その決断は自分の判断で正しいと確信させた上で、リーダーの決断と部下の決断が自然と同じになる力、それが同調能力です。

同調能力は、説得力とは違います。何も話さずとも、自分の考えを相手に共有させて伝える力です。 211

本書の後半部分では、この同調能力をいかに高めていくかの方法論が展開されます。

責任能力

現実のリーダーに必要であるが、軽視されていると個人的に思うのが責任能力です。

リーダーは物事が上手くいっているときだはなく、上手くいかなかったときこそ本質が問われます。

基本的に、自分が犯したミスは自分だけの責任です。1人でお金を稼ぐのも、犯罪を犯すのもあくまで自己責任です。

しかしリーダーは違います。リーダーは他人を同調させています。ということは、従えている人たちの分だけ責任を負っています。 231

完璧に情報収集をしたとしても、人間である以上絶対にミスをしないというのは現実的ではありません。また上り調子のときは、誰でも自信を持って行動するでしょう。

問題は上手くいかなかったとき、間違えたときだと苫米地さんはいいます。ここで責任を取れるかがリーダーとその他の人を分けるというのです。

臨場感のコントロールと気

リーダーに最も必要な同調能力をもっと具体的にいうと、臨場感をコントロールできることと、気(プラーナ)を高めることです。

これは非常に独自性があり、苫米地さん以外にこのようなことをいっている人はなかなかいないと思います。

臨場感とは?

臨場感を感じている世界とは、自分が現実だと感じている世界のことです。これは現実の世界とは限りません。詳しく説明してみます。

例えばあなたが映画に夢中になっているときは映画の中の世界に臨場感を感じています。そうでなければ映画を見て感動しないでしょう。スタッフロールが始まり、劇場が明るくなれば、あなたは現実の世界に戻ってきます。つまり、一時的に映画の世界に臨場感を感じていたと言えます。

あるいは、過去につらい出来事があって、そのことであなたの頭がいっぱいであれば、あなたは過去に臨場感を感じているといえます。

また、臨場感を感じる世界は一度に一つだけだと苫米地さんはいいます。映画に入り込みながら、今晩何を食べるか考えることはできません。映画がつまらなかったり、興味が持てなければ可能ですが…臨場感を感じているとは言えないでしょう。

この臨場感をコントロールして他の人と共有することができれば、強力なリーダーといえます。

気(プラーナ)

臨場感のコントロールに加えて、気(プラーナ)が必要だと苫米地さんはいいます。気を概念として発展させたのがプラーナだそうですが、ほぼ同じといえるでしょう。この気が強ければ強いほど協力なリーダーになれるといいます。

気を高めるにはいくつか方法があり、強い気を発している人のそばに行ったり、高い肩書を得ることや、苫米地式瞑想法も本書で説明されています。

気というと胡散臭いですが、無意識の仕草が自信に満ちあふれて入れば、リーダーとして有利でしょう。この状態を気を発していると解釈できると思います。

コメント